Asociación Española de Expertos en la
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Parece que 2021 será el año de la esperanza (aunque todavía no de la recuperación), pero también es un año sobre el que es difícil tener certezas

Las personas que seguían mi blog saben que desde 2014, por esta época del año, escribo un post con las tendencias en gestión de personas que pienso pueden tener mas impacto durante el nuevo año que empieza. Escribir este post me sirve para repasar los centenares de conversaciones que he tenido con directivos, trabajadores, académicos y expertos a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos, libros e informes publicados en este período en busca de señales que me ayuden a identificar lo que nos puede deparar el año que comienza.

Desde mi incorporación a Future for Work Institute en 2019 este ejercicio ha adquirido una nueva perspectiva ya que puedo hacer un análisis más profundo, mejor informado y más adaptado a la realidad de España. Especialmente este año, donde tenemos datos de los distintos informes que hemos realizado para intentar entender que ha pasado y qué puede suceder a partir de este 2020. 

Pero empecemos por el principio. En el análisis que hice de las diez tendencias en gestión de personas para 2020 ya avanzaba que este año que termina iba a ser un año de gran incertidumbre. Lo que nunca imaginé era que íbamos a vivir una pandemia. Hace un año identificábamos señales como el cambio de gobierno en España, el Brexit, las tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, la desaceleración económica, la apuesta de los inversores por las ‘plataformas de trabajo’ en un momento en que su modelo laboral era objeto de debate, la regionalización de las grandes corporaciones, la inestabilidad en América Latina, o los desequilibrios en el mercado laboral. Doce meses más tarde vemos como todas estas señales siguen ahí y seguirán generando incertidumbre el próximo año.

Desde la perspectiva de la gestión de personas, avanzaba que era necesario dar sentido a los cambios, tomar decisiones bien informadas ante situaciones complejas, y mostrarnos más humanos. Lo que no pude identificar, sin embargo, fue la importancia que iba a adquirir la protección de la salud de los trabajadores, ni el teletrabajo masivo como la fórmula que ha permitido a miles de organizaciones seguir funcionando en la pandemia. 

Veamos ahora las nuevas señales que identificamos para 2021. 

A fecha de hoy, parece que 2021 será el año de la esperanza (que no de la recuperación). Una vez comprobada la efectividad de las vacunas desarrolladas por varias compañías farmacéuticas, países como Reino Unido y Estados Unidos han comenzado a vacunar a los grupos de mayor riesgo, y aquí empezaremos en breve. Por otro lado, en Estados Unidos, Joe Biden y Kamala Harris han ganado las elecciones, lo que probablemente provocará cambios en la política exterior estadounidense, aunque será difícil que se relajen las tensiones con China en plena lucha por el liderazgo de la economía mundial. Mientras tanto, en Europa se ha aprobado el mayor paquete de estimulo jamás financiado, el plan de recuperación “NextGeneration UE”, y en España hemos conseguido tener unos nuevos presupuestos generales del Estado, aunque no exentos de críticas. 

Por tanto, hay algunas señales de esperanza para 2021, aunque también nos encontramos ante un año sobre el que es muy difícil tener certezas porque la incertidumbre y la complejidad hoy son todavía más elevadas que a principios de 2020 debido a la pandemia y sus consecuencias, que todavía no están resueltas. 

Repasemos ahora las diez tendencias que creo van a tener un mayor impacto en la gestión de personas en 2021: 

La planificación estratégica de la fuerza del trabajo se hace imprescindible

Lo sucedido en 2020 ha impactado a todas las compañías, les ha obligado a evaluar sus modelos operativos y de negocio y, como consecuencia de ello, las ha hecho más conscientes de sus fortalezas y sus debilidades. Ahora, la mayoría de las compañías conoce qué procesos deben automatizar, en qué procesos el factor humano es clave y lo importante que es gestionar su ‘ecosistema’ para asegurar la continuidad y sostenibilidad de su negocio.

A nivel estratégico se dan cuenta de lo importante que es desarrollar una mirada bifocal. Necesitan ser capaces de mirar a largo plazo para dibujar escenarios de futuro y, al mismo tiempo, mirar de cerca la realidad de la organización hoy. Esta doble mirada es fundamental para poder llevar a cabo una planificación estratégica de la fuerza de trabajo, identificar cuales son las capacidades que la empresa posee hoy, cuales necesitarán en los futuros más probables y, a partir de ahí, tomar decisiones “buy or make” (contratar o construir) que acorten esa distancia. 

Las empresas se vuelven híbridas 

A raíz de la situación de teletrabajo forzado que han vivido muchas personas y compañías durante la pandemia, el teletrabajo se ha convertido en una opción para muchas de ellas, tras comprobar que pueden realizar su actividad en remoto con medios digitales. Esta posibilidad ha abierto un debate interno en muchas empresas sobre cual va a ser la forma en que trabajarán cuando termine la pandemia, como pudimos observar en el sondeo que realizamos en noviembre. Sin embargo, el verdadero reto será armonizar las diferentes realidades de teletrabajo que convivirán en la organización, ya que será muy difícil que una única solución sirva para todos los equipos y empleados de una compañía.

Entre los principales retos derivados de la organización híbrida estarán la cohesión de los equipos, la colaboración entre las personas y equipos de la organización y la gestión de la cultura. También será muy importante gestionar las tensiones naturales entre control y autonomía dentro de los equipos, y entre explotación y exploración dentro de la organización para conseguir la flexibilidad y adaptabilidad necesarias para obtener resultados en un entorno complejo.

Las nuevas formas de trabajo ya están aquí

La nueva organización híbrida irá acompañada de nuevas formas de trabajo, consecuencia de la generalización del teletrabajo y la implantación de nuevas herramientas para colaborar en remoto. Entre las implicaciones que tendrá el previsible incremento del trabajo virtual cabe destacar la necesidad de documentar mejor la información que se comparte, de establecer nuevos rituales que se adapten al trabajo síncrono y asíncrono, de generar contextos compartidos, de encontrar nuevos mecanismos de colaboración, y de aprovechar adecuadamente las distintas formas y medios de comunicación. 

Además, un escenario de organización híbrida altera las coordenadas espacio temporales del trabajo, lo que añade más complejidad al sistema. De ahí que uno de los grandes retos a los que se enfrentarán las áreas de personas en este año que entra será ayudar a sus organizaciones a asimilar estas nuevas formas de trabajar.

Experiencias de empleo más humanas e híbridas

El año pasado hablábamos de la importancia de que la idea de “experiencia del empleado” evolucionase para contemplar a las personas desde una perspectiva más holística y todavía más individualizada. Una perspectiva que integrase las diferentes experiencias vitales de las personas, más allá de lo que es su experiencia como empleado, y que tuviese en cuenta como estas distintas dimensiones interactúan, se integran e influyen en el rendimiento y potencial de cada trabajador.

Creo que este año se dará un paso más en esa dirección, ya que el trabajo virtual e híbrido obligará a las empresas a reformular y adaptar los “momentos de la verdad” de sus trabajadores, puesto que ahora, además de físicos, muchos de ellos serán virtuales.

El reskilling es una urgencia

La aceleración del cambio tecnológico y los cambios en las preferencias de los consumidores que hemos visto este año han sacudido las estructuras de todas las organizaciones. Como respuesta, vemos como muchas organizaciones empiezan a plantearse la automatización de tareas, la venta o el cierre de negocios no rentables y, a consecuencia de ello, la reducción de sus plantillas. 

Además, el impacto ha sido devastador para algunos sectores e industrias en las que la recuperación se prevé más larga que en el resto y hay trabajos que desaparecerán para siempre. 

Para hacernos una idea de la magnitud del reto, si revisamos las estimaciones que la consultora McKinsey & Co. recoge en su estudio The future of work in Europe, 86 millones de puestos de trabajo están en riesgo de desaparición como consecuencia de la automatización y la pandemia en Europa, el 38% de los trabajos que había en 2018. Estos números nos dan una idea de la urgencia de una revolución del reskilling en nuestro continente.

Parece que la Unión Europea es consciente de esta situación y por eso una partida importante del plan de recuperación se dedicará a este fin. Espero que empresas y trabajadores lo aprovechen y las instituciones pongan todo lo que esté de su parte para que esto suceda lo más rápidamente posible.

La revolución del reskilling de los líderes

El liderazgo es uno de los temas más estudiados en el campo de la gestión de personas y aparece recurrentemente entre las prioridades de muchos directores de recursos humanos. Por este y otros motivos, este año hemos preguntado varias veces sobre esta cuestión en diferentes estudios que hemos realizado desde Future for Work Institute. 

Los resultados que hemos obtenido nos han permitido identificar evidencias del gran problema que tenemos con el liderazgo en este país. En muchas empresas españolas los líderes se dedican principalmente a monitorizar las operaciones, planificar, clarificar funciones y resolver problemas, pero tienen carencias en la gestión de personas, la movilización del cambio y en relacionarse más allá de su organización. Además, parece que la situación de pandemia podría estar potenciando estos comportamientos centrados en la ejecución provocando una cierta involución del estilo de liderazgo de los directivos de algunas empresas. 

Por esto pienso que el reskilling de los líderes se volverá una necesidad urgente. Porque el tipo de tareas que los líderes hacen hoy no les servirá para desempeñar su trabajo en el futuro, sino que tendrán que aprender nuevas claves para conseguir movilizar a sus seguidores en un contexto caótico consecuencia de la pandemia, la digitalización y el resto de los cambios que está experimentando el mundo.

La transformación digital de RRHH no ha terminado

Hace 12 meses avanzábamos que 2020 era el año de la transformación digital de RRHH. Durante este año hemos visto los grandes avances que se están haciendo, especialmente en el área de adquisición del talento que, probablemente, sea la disciplina más digitalizada y que más espera digitalizarse en los próximos años mediante la introducción de RPAs, chatbots e inteligencia artificial en sus procesos. 

En formación y desarrollo también se han hecho avances en los últimos años. Aparecen las LXP (Learning Experience Platforms), que suponen un cambio importante en la gestión de la formación y el aprendizaje ofreciendo acciones de formación digitales a la carta, empoderando al empleado e integrando el aprendizaje en el flujo de trabajo.  

En esta misma dirección, observamos una evolución del HR Tech hacia soluciones Worker Tech con herramientas de gestión de personas que se focalizan mucho más en la experiencia del empleado y donde el área de gestión de personas evoluciona hacia un rol de diseñador-analista.

Además, aparecen en escena dos líneas de desarrollo tecnológico por parte de los proveedores de tecnología para recursos humanos que introducen los conceptos de skills cloud y talent marketplace, a los que tendremos que estar muy atentos porque pueden provocar importantes cambios en la función.

Como consecuencia de esta transformación digital del área, los conocimientos, las capacidades y las habilidades de los profesionales de gestión de personas cambian, de forma que cada vez les será más necesario integrar conocimientos de otras disciplinas como la analítica de datos, el marketing digital, la ciencia del comportamiento, el diseño de experimentos, la práctica basada en evidencias, la ética, etc. para conseguir mejores resultados, construir un mejor trabajo y unas mejores vidas profesionales para las personas de sus organizaciones.

Sostenibilidad e impacto social (de verdad)

Parece que ha sido un tema que ha pasado a un segundo plano durante este año, pero, ante un previsible escenario de crisis sanitaria, económica, social y ambiental para los próximos años, la responsabilidad social, la sostenibilidad y el impacto social de las empresas serán cuestiones todavía más importantes. 

De hecho, ya había medios como Financial Times o The Economist que antes de la pandemia ya hablaban de la necesidad de reformular el capitalismo. Incluso el World Economic Forum en enero de 2020, presentaba su manifiesto para un mundo cohesionado y sostenible.

En este contexto, el área de gestión de personas puede desempeñar un papel fundamental promoviendo, entre otros temas, el sentido del propósito, la empleabilidad, la diversidad real e inclusiva y la igualdad entre los empleados, la ética en los temas relacionados con las personas y sus comportamientos, y la prosperidad de las comunidades en las que opera la empresa.

Vuelta a los básicos: la salud y el bienestar

Si algo nos ha dejado claro lo vivido este año es la importancia que tienen la salud y el bienestar. Durante este año las empresas han cuidado de la salud de los empleados en los centros de trabajo definiendo protocolos para crear entornos seguros, evitar contagios y hacer el seguimiento de la salud de los empleados más allá del centro de trabajo. 

Ahora todas las esperanzas están puestas en la llegada de las vacunas, pero con las vacunas no se acabarán los riesgos para la salud de las personas. Tendremos que convivir con las probables mutaciones del virus y veremos las consecuencias del estrés vivido durante este año. En este contexto, es muy probable que este próximo año muchas compañías se planteen volver a los básicos para garantizar el bienestar físico y mental de sus personas. 

Experimentación para avanzar en la incertidumbre

Para acabar, es importante tener presente que en las empresas estamos en una época de transición entre “lo que ya no es” y “lo que todavía no es”, lo que genera un estado generalizado de confusión y desorden con el que las personas tenemos que aprender a convivir. Ninguna fórmula del pasado tiene garantizado el éxito en el presente, y mucho menos en el futuro. Por lo tanto, las empresas estarán obligadas a probar cosas nuevas. Pero será necesario hacerlo con rigor y evidencias para tener resultados de valor y, para ello, las empresas tendrán que aprender a diseñar experimentos en el área de gestión de personas que les permitan identificar las vías de actuación que probablemente les darán mejores resultados frente a cada situación.

Fuente: futureforwork.com